기업의 문화, 팀의 문화...

 

조직이 혁신적으로 변화하려면

아마존은 창립 27여 년이 되었지만 지금도 "첫날(Day 1)" 문화를 유지하고 있다. 다시 말하면, 모든 일을 할 때 항상 첫날인 것처럼 생각하는 기업가 정신을 살리고 있다. 팀에 자율성을 부여하고, 기업 문화의 원칙 안에서 일을 한다.

상하를 막론하고 고도의 판단을 내릴 수 있게 하면 할수록, 아마존과 아마존의 고객들이 더 성장할 수 있다고 믿는다. 아마존은 직원들이 팀의 비전과 배경을 자체적으로 설정하고 빠른 속도와 높은 품질의 결정을 할 수 있도록 장려한다. 1994년 설립 이후, 모든 직원들이 알고 있는 세 가지 원칙이 있다.

첫번째는 고객에 대한 집착이다. 이는 "지구에서 가장 고객 중심적인 기업"이라는 아마존의 미션에서 확인할 수 있다. 두번째는 고객에게 초점을 맞추면 고객의 문제를 해결하는 새로운 방법을 모색하기 위한 혁신을 할 수밖에 없다는 것이다. 세번째는 장기적인 비전은 고집스럽게 유지해야 하지만 목표에 도달하는 방법에 있어서는 융통성이 있어야 한다는 것이다.

제프 베조스 아마존 창립자는 다음과 같이 설명한다.

"전통적인 기업 계층 구조에서, 하급 직원이 새로운 시도를 하자는 아이디어를 내었다고 하면 직속 상사, 그 상사의 상사, 그 상사의 상사의 상사 등을 설득해 승인을 받아야 한다. 결재 체계에서 한 명이라도 노(No)를 하면 전체가 무산된다."

기업에서 새로운 아이디어를 식별, 검증, 승인하는 시스템과 프로세스는 아이디어를 발굴하고 실험을 추진하는 것과 같은 업무의 민주화에 더 없이 중요하다. 예를 들어, 아마존에서는 고객과 가장 가까운 사람들이 아이디어를 쉽게 제시할 수 있게 하고 신속한 검토를 한다. 시간만 낭비하거나 고객 불만족을 초래하는 프로세스를 생각해보라. 사람들은 불평을 하면서도, 변화를 실행하는 것이 너무 어렵고 노력할 가치가 없다고 생각할 것이다. 문제는 "너무 어렵다"고 단정하게 되면 아무도 이의를 제기하지 않는 것이다. 이제, 해결책을 제안하는 팀에게 실질적인 보상을 준다고 생각해보라. 그 프로세스가 빠르고 고통 없이 변화를 가져온다고 상상해 보라. 매주 얼마나 많은 멋진 아이디어가 생겨날까?

하지만, 경직된 조직에서는 새로운 아이디어는 승인하는 과정에서 단 한명의 No로 반복적으로 진행되지 않다보면, 조직의 성장은 지독하게 더뎌지게 될 것이다. 반대로 대화식으로 서로의 아이디어를 공유하고 함께 개선하다보면 업무와 잡담은 경계를 허물고, 자유로운 상상력을 통해 최고의 시너지를 낼 수도 있다.

■ 생각은 크게 실행은 작게

크게 생각하는 것이 혁신의 특징이다. 하지만, 우리가 빠르게 움직이고 더 큰 실험을 수용하기 위해서는 그 프로세스의 위험을 줄일 방법을 찾아야 한다. 이는 가장 강력한 혁신이 종종 단순화를 통해 나온다는 것을 알아야 한다는 뜻이다. 작게 보이는 한 번의 비용 절감 또는 시간 절감은 그 규모를 키우게 되면 회사와 고객 모두에 막대한 이익을 가져다줄 수 있다. 크게 생각한다는 것은 또한 매우 작고 되돌릴 수 있는 실험으로 큰 아이디어를 시작하는 것을 의미한다. 아마존은 "양방향 문"을 찾는다. 만약 실험이 실패한다면(흔히 일어나듯이), 비용이 많이 들고 되돌리기가 어려울 수 있는 '일방통행 문'을 통해 앞으로 나아가기만 하기보다는 결정을 철회할 수 있다. 이런 식으로, 기업은 매우 적은 위험으로 빠르게 배울 수 있다.(실패는 배움이다. 반복적으로 배우는 것은 문제가 있지만, 실패를 두려워한다면 도전할 수 없다)

기업은 혁신에 자신들의 사운을 걸 필요는 없지만, 전통적 사고방식이 발목을 잡게 해서도 안 된다. 팀에 적극적으로 권한을 부여하여 "예스"로 가는 길을 열어주고 소규모 실험을 하는 방식으로 높은 속도의 의사 결정을 촉진할 수 있는 역량을 구축한다면 F1의 속도로 기업을 혁신할 수 있을 것이다.