늘 함께하던 사람이 어느날 "뇌종양"이라는 사실을 말했다.

술을 마시고, 이제는 늦은 시간. 자리를 일어서려할 때, 갑자기 던진 한마디.. .. ... ... "나 뇌종양이야"

그날 술자리는 순간 3시간을 더 지나서 끝났다.

그 이후는 그는 항상 "미안하다. 나에게 주어진 시간이 없다. 형이 더 챙겨주고 싶은데..."

나는 매주 그와 함께 술을 한잔 한다. 그게 내가 그에게 해줄 수 있는 유일한 한가지다.

예전에 퇴직이 5년 넘게 남은 선배가 자기는 퇴직이 두렵다. 퇴직후 회사라는 보호를 벗어나, 정글같은 사회에서 살아남을 자신이 없다. 그래서 자전거를 타기 시작했다고 한다. 자전거를 타다보면, 저 넓은 세상을 자신의 두발로 페달을 밟으며 나아갈 때, 자전거 전국일주를 위해 도장을 받을 때마다 자신감을 생긴다고 한다.

회사 생활의 끝인 퇴직도 사람들이 두려워하는데, 하물며 인생의 끝은 어떨까? 상상하기도 힘들 것 같다.

마지막까지 자신의 일을 정리하는 것 보면, 그게 무슨 의미가 있나 싶지만, 반대로 남은 6개월 동안 뭘 한들 의미가 있겠나 싶다. 그저 자기원하는 대로 자기가 생각한대로 하고 싶은대로 정리하는 시간인 걸...

5개월이 지난 이제는 어느덧 주변사람들은 없어지고, 오히려 연락이 끊긴 오래된 사람들을 찾아가 인생을 정리하고 있다. 이제는 거리가 멀어져서 자주 보기는 힘들지만, 최근 5개월동안 매주 1~2번 보면서 항상 즐겁게 저녁을 마신 것 같다. 마치 지금이 1990년대인 것처럼 군대얘기, 사회 초년생일 때 애기를 너무 듣다보면, 시간이 과거로 돌아간 것 같다.

이제는 연락이 끊기면, 아~~ 이제는 정말 끝이구나. 라는 사실을 받아들여야 하는 시간이 왔다.

아직 50대초반, 이대로 세상을 등지기에는 너무 어린 나이이지만, 너무 많은 미련은 남기지 말고 정리할 수있길 바란다.

술자리에서 "00야~, 내가 죽으면 너를 위해 산신령이 되어 줄께" 라는 말이 참 마음을 찌른다. 농담삼아 던진 말이고 재미있게 던진 말이지만, 진심이 담겨있었다.

나는 이제 40대초반.. 아직은 주변에 다가오는 죽음이 낯설다. 피할수없다면 천천히 다가와주길 바란다.

함께 했던 사람과의 예상치 못한 갈등은 지독하게 마음 아프다.

최근 MZ세대와의 갈등, 꼰대에 대한 인식 등 직장 선후배간의 불협화음에 대한 얘기가 많이 나돈다. 남의 이야기처럼 생각되던 것들, 나는 남들과 달리 후배들과 잘 지내고 있다는 생각은 어느날 갑자기 크게 "아니었구나!" 하는 생각과 함께나에게 다가 왔다.

7년 넘게 같은 부서에서 함께 한 동료이 어느날 나로 인해 스트레스를 받아 정신과 상담을 받았다는 증명서를 인사팀에 제출하고, 나를 지적한다. 나로 인해 힘들었다고.....

개인/조직의 발전을 위해 직무순화에 대해 이런저런 생각을 공유하는 과정에서, 누군가에겐 영역의 침범으로 느낄수 있을거라 생각은 했지만, 그걸 이렇게 대응할거라는 생각하지 못했다. 안일했다. 반대가 있다면 말하고 같이 공감할 수 있는 방안을 함께 만들거라 생각했다. 하지만 누군가의 말대로 그사람은 대화보다는 신고를 했다. 괴롭힘이다.

부서(팀)내 중간정도 위치에 있는 사람들은 대게 부서의 중심역할을 한다. 윗세대는 MZ를 무서워한다. 관리하지 않고 눈치만 보고 있다. 그리하여 중간급에서 그 역할을 하고 있다. 하지만 젊은 세대 입장에서는 보직자가 아닌 동등한 직원의 관여를 싫어한다. 그래서 권한없는 사람의 참견아닌 참견이 간섭으로 다가가는 것이다. (선후배 관계는 절대 상사/부하직원의 관계는 아니다.)

후배를 위해 했던 모든 행위는 선배가 해야할 당연한 역할이고, 선배의 잘못은 질타를 받고, 그들간의 커뮤니티에 전파되어 낙인이 찍혀있다. 문득, 선배의 역할에 대해 생각하게 된다. 업무분장에 나와있는 것 외에 대해 직원간 정보공유, 소통, 신입직원 챙기기 등을 굳이 할 필요가 있을까? 사실 선배에게 강요할 역할은 없다. 예전에 있었는지 모르겠지만, 지금은 선배, 후배의 역할에 대해 강요하거나 기대하거나 바라지 않기 때문이다.

당신은 지금 누군가와 마찰, 신경전이 있을 수도 있고, "아직은" 없을 수도 있다. 있다면, 지금 본인의 역할에 대해 생각해보길 바란다. 그 누구도 본인에게 그걸 시킨 사람이 없다. 하지만 그걸로 욕을 먹을 수 있다. 만약 부서(팀)장이 나에게 그역할을 하길 바란다면, 그역할에 맞는 권한도 부여했음을 부서(팀장)이 모두 앞에서 선언하길 바란다. 그래야 나를 적으로 보지 않는다.

나는 지금 더이상 내가 했던 일을 하지 않는다. 이제 나는 그 모든 것을 후배에게 말한다. 이제는 본인들이 하셔라. 나에게 강요하지 말아달라. 그리고 나는 이제 홀가분하게 나 자신을 바라보고, 나를 위한 시간을 많이 보내고 있다. 덕분에 회사라는 굴레에서 벗어날 수 있었다.

과정은 힘들었지만, 생각해보면 나를 저격한 것이 오히려 내가 나 자신을 찾기 위한 좋은 기회가 되었다고 생각한다.
(모든 건 이 상황을 어떻게 받아들이냐가 중요한 것 같다.)

그리고 지금 다른 젊은 사람들과 함께는 관계는 편하다. 그들도 나에게 큰 기대감이 없고, 나도 크게 요구하지 않는다.

각자 자기 역할만 잘하면, 그 이상도 그 이하도 강요하지 않고 기대하지 않으면 편하다. 더이상 좁은 회사내 인맥으로 인생을 살지 말고, 취미, 재테크, 또래 모임에서 새로운 인연이나 즐거움을 찾으려고 한다. 가족과도 더 많은 시간을 보내고 관심을 가질 수 있어서 행복하다. 넓게 보자. 오히려 나를 가뒀던 회사에서 벗어나 새롭게 인생을 바라볼 수 있는 기회가 될 수 있다.

MZ세대라고 해서 안좋게 보는 편협된 시각보다는 오히려 함께 하면서 서로 장단점을 배워가는게 맞다. 아픔(부딪힘)이 없으면 변화하기 쉽지 않다. 그래도 굳이 힘든 과정(마찰)을 겪을 필요는 없다.

만약, 지금 힘들다면, 모든 것은 받아들이기 나름이다. 좋게 좋게 생각하자. 힘들면, 본인을 믿고 지지하는 동료, 친구, 가족들과 함께 하면서 긍정적인 생각을 해보자.

조직이 혁신적으로 변화하려면

아마존은 창립 27여 년이 되었지만 지금도 "첫날(Day 1)" 문화를 유지하고 있다. 다시 말하면, 모든 일을 할 때 항상 첫날인 것처럼 생각하는 기업가 정신을 살리고 있다. 팀에 자율성을 부여하고, 기업 문화의 원칙 안에서 일을 한다.

상하를 막론하고 고도의 판단을 내릴 수 있게 하면 할수록, 아마존과 아마존의 고객들이 더 성장할 수 있다고 믿는다. 아마존은 직원들이 팀의 비전과 배경을 자체적으로 설정하고 빠른 속도와 높은 품질의 결정을 할 수 있도록 장려한다. 1994년 설립 이후, 모든 직원들이 알고 있는 세 가지 원칙이 있다.

첫번째는 고객에 대한 집착이다. 이는 "지구에서 가장 고객 중심적인 기업"이라는 아마존의 미션에서 확인할 수 있다. 두번째는 고객에게 초점을 맞추면 고객의 문제를 해결하는 새로운 방법을 모색하기 위한 혁신을 할 수밖에 없다는 것이다. 세번째는 장기적인 비전은 고집스럽게 유지해야 하지만 목표에 도달하는 방법에 있어서는 융통성이 있어야 한다는 것이다.

제프 베조스 아마존 창립자는 다음과 같이 설명한다.

"전통적인 기업 계층 구조에서, 하급 직원이 새로운 시도를 하자는 아이디어를 내었다고 하면 직속 상사, 그 상사의 상사, 그 상사의 상사의 상사 등을 설득해 승인을 받아야 한다. 결재 체계에서 한 명이라도 노(No)를 하면 전체가 무산된다."

기업에서 새로운 아이디어를 식별, 검증, 승인하는 시스템과 프로세스는 아이디어를 발굴하고 실험을 추진하는 것과 같은 업무의 민주화에 더 없이 중요하다. 예를 들어, 아마존에서는 고객과 가장 가까운 사람들이 아이디어를 쉽게 제시할 수 있게 하고 신속한 검토를 한다. 시간만 낭비하거나 고객 불만족을 초래하는 프로세스를 생각해보라. 사람들은 불평을 하면서도, 변화를 실행하는 것이 너무 어렵고 노력할 가치가 없다고 생각할 것이다. 문제는 "너무 어렵다"고 단정하게 되면 아무도 이의를 제기하지 않는 것이다. 이제, 해결책을 제안하는 팀에게 실질적인 보상을 준다고 생각해보라. 그 프로세스가 빠르고 고통 없이 변화를 가져온다고 상상해 보라. 매주 얼마나 많은 멋진 아이디어가 생겨날까?

하지만, 경직된 조직에서는 새로운 아이디어는 승인하는 과정에서 단 한명의 No로 반복적으로 진행되지 않다보면, 조직의 성장은 지독하게 더뎌지게 될 것이다. 반대로 대화식으로 서로의 아이디어를 공유하고 함께 개선하다보면 업무와 잡담은 경계를 허물고, 자유로운 상상력을 통해 최고의 시너지를 낼 수도 있다.

■ 생각은 크게 실행은 작게

크게 생각하는 것이 혁신의 특징이다. 하지만, 우리가 빠르게 움직이고 더 큰 실험을 수용하기 위해서는 그 프로세스의 위험을 줄일 방법을 찾아야 한다. 이는 가장 강력한 혁신이 종종 단순화를 통해 나온다는 것을 알아야 한다는 뜻이다. 작게 보이는 한 번의 비용 절감 또는 시간 절감은 그 규모를 키우게 되면 회사와 고객 모두에 막대한 이익을 가져다줄 수 있다. 크게 생각한다는 것은 또한 매우 작고 되돌릴 수 있는 실험으로 큰 아이디어를 시작하는 것을 의미한다. 아마존은 "양방향 문"을 찾는다. 만약 실험이 실패한다면(흔히 일어나듯이), 비용이 많이 들고 되돌리기가 어려울 수 있는 '일방통행 문'을 통해 앞으로 나아가기만 하기보다는 결정을 철회할 수 있다. 이런 식으로, 기업은 매우 적은 위험으로 빠르게 배울 수 있다.(실패는 배움이다. 반복적으로 배우는 것은 문제가 있지만, 실패를 두려워한다면 도전할 수 없다)

기업은 혁신에 자신들의 사운을 걸 필요는 없지만, 전통적 사고방식이 발목을 잡게 해서도 안 된다. 팀에 적극적으로 권한을 부여하여 "예스"로 가는 길을 열어주고 소규모 실험을 하는 방식으로 높은 속도의 의사 결정을 촉진할 수 있는 역량을 구축한다면 F1의 속도로 기업을 혁신할 수 있을 것이다.

우리 모습을 보면서 공감가는 말...

1. 성격은 '얼굴'에 나타난다.
2. 생활은 '체형'에 나타난다.
3. 본심은 '행동'에 나타난다.
4. 미의식은 '손톱'에 나타난다.
5. 청결감은 '머리'에 나타난다.
6. 배려는 '먹는 방법'에 나타난다.
7. 마음의 힘은 '목소리'에 나온다.
8. 스트레스는 '피부'에 나타난다.
9. 차분하지 못함은 '다리'에 나타난다.
10. 인간성은 '약자에 대한 태도'에서 나타난다.

"최고의 기업은 모든 도전을 기회로 보고, 그 사고방식을 그들의 문화에 새깁니다"

- 2000년 닷컴 버블 시절 아마존의 가장 큰 비용은 데이터센터의 비싼 Sun 서버들
- 1년에 걸쳐서 Sun을 걷어내고 HP/Linux로 교체한 것이 AWS의 기초가 되었음
- 그 시절 아마존의 모토는 "Get big fast". 사이트가 다운되면 바로 손실로 이어졌기에 안정성이 중요했음
ㅤ→ 그래서 Sun 장비가 비싸고 독점적이지만, 가장 신뢰할 수 있었기에 모든 인터넷 회사들이 사용했음
- 2000년도에 VC한테 투자받은 스타트업들이 사업을 중단하면서, 새 Sun서버들이 ebay 에 1달러도 안되는 가격으로 등장하기 시작
- 이때 아마존은 Sun과 더 나은 거래를 협상할 수도 있었지만, Jeff는 더 급진적인 접근방식을 택함
- 그시절 아마존의 CTO는 월마트 출신의 Rick Dalzell로, 그는 전체 기술조직을 중심으로 Sun을 HP/Linux로 대체
- 리눅스 커널은 Jeff가 아마존을 시작한 같은 해인 94년에 출시되었음. 6년이 지난뒤, 새롭고 위험한 접근 방식으로 회사를 베팅
- 전환하는 동안 제품 개발이 중단되고, 1년 이상 새로운 기능 출시를 동결했음. 엄청난 백로그가 있었지만, Linux로의 전환을 완료할 때까지 아무것도 ship 할수 없었음.
- 또한 현금소진을 줄이기 위해 가격을 올리면서 수익 성장이 둔화. 안 좋은 순환이었고, 돈이 줄어들면서 시간이 부족했음. 이러다 파산하기 몇분기 전 이었음
- 그러나 Linux 전환을 시작하자 돌아갈수 없었음. 코드베이스를 리팩토링하고, 서버를 교체하면서, 컷오버(빠른 단계 전환)을 준비함
- 작동한다면 인프라 비용이 80+% 이상 감소하고, 실패하면 웹사이트가 무너지고 회사가 망할 것
- 마침내 제 시간내에 문제없이 전환을 완료. 전체 기술팀에게 큰 성과였음. 사이트는 중단없이 계속되었고, CAPEX(설비 투자 비용)가 하루밤 새에 대폭 감소.
ㅤ→ 그리고 갑자기 무한 확장 가능한 인프라가 생김
- 그러자 더 흥미로운 일이 생김. 리테일러로서 매년 11/12월마다 트래픽과 매출이 급증하는 큰 계절적 상황을 겪고 있음

ㅤ→ Jeff는 "우린 연간 46주는 초과한 서버 용량을 보유하고 있는데, 이걸 다른 회사에 임대하는 건 어떨까 ?" 라고 생각하기 시작
- 같은 시기에 Jeff는 내부 종속성을 분리(Decoupling)해서 팀들이 다른 팀의 통제없이 개발하도록 하는데 관심이 있었음
ㅤ→ 이 느슨한 결합 모델을 활성화 하는데 필요한 아키텍처 변경이 AWS를 위한 API 기본 요소가 되었음- 2000년 닷컴 버블 시절 아마존의 가장 큰 비용은 데이터센터의 비싼 Sun 서버들
- 1년에 걸쳐서 Sun을 걷어내고 HP/Linux로 교체한 것이 AWS의 기초가 되었음
- 그 시절 아마존의 모토는 "Get big fast". 사이트가 다운되면 바로 손실로 이어졌기에 안정성이 중요했음
ㅤ→ 그래서 Sun 장비가 비싸고 독점적이지만, 가장 신뢰할 수 있었기에 모든 인터넷 회사들이 사용했음
- 2000년도에 VC한테 투자받은 스타트업들이 사업을 중단하면서, 새 Sun서버들이 ebay 에 1달러도 안되는 가격으로 등장하기 시작
- 이때 아마존은 Sun과 더 나은 거래를 협상할 수도 있었지만, Jeff는 더 급진적인 접근방식을 택함
- 그시절 아마존의 CTO는 월마트 출신의 Rick Dalzell로, 그는 전체 기술조직을 중심으로 Sun을 HP/Linux로 대체
- 리눅스 커널은 Jeff가 아마존을 시작한 같은 해인 94년에 출시되었음. 6년이 지난뒤, 새롭고 위험한 접근 방식으로 회사를 베팅
- 전환하는 동안 제품 개발이 중단되고, 1년 이상 새로운 기능 출시를 동결했음. 엄청난 백로그가 있었지만, Linux로의 전환을 완료할 때까지 아무것도 ship 할수 없었음.
- 또한 현금소진을 줄이기 위해 가격을 올리면서 수익 성장이 둔화. 안 좋은 순환이었고, 돈이 줄어들면서 시간이 부족했음. 이러다 파산하기 몇분기 전 이었음
- 그러나 Linux 전환을 시작하자 돌아갈수 없었음. 코드베이스를 리팩토링하고, 서버를 교체하면서, 컷오버(빠른 단계 전환)을 준비함
- 작동한다면 인프라 비용이 80+% 이상 감소하고, 실패하면 웹사이트가 무너지고 회사가 망할 것
- 마침내 제 시간내에 문제없이 전환을 완료. 전체 기술팀에게 큰 성과였음. 사이트는 중단없이 계속되었고, CAPEX(설비 투자 비용)가 하루밤 새에 대폭 감소.
ㅤ→ 그리고 갑자기 무한 확장 가능한 인프라가 생김
- 그러자 더 흥미로운 일이 생김. 리테일러로서 매년 11/12월마다 트래픽과 매출이 급증하는 큰 계절적 상황을 겪고 있음
ㅤ→ Jeff는 "우린 연간 46주는 초과한 서버 용량을 보유하고 있는데, 이걸 다른 회사에 임대하는 건 어떨까 ?" 라고 생각하기 시작
- 같은 시기에 Jeff는 내부 종속성을 분리(Decoupling)해서 팀들이 다른 팀의 통제없이 개발하도록 하는데 관심이 있었음
ㅤ→ 이 느슨한 결합 모델을 활성화 하는데 필요한 아키텍처 변경이 AWS를 위한 API 기본 요소가 되었음ㅤ

- 이것들이 AWS를 만든 기본 Insight. Jeff가 전사 미팅(All-hands)에서 전력그리드 관점에서 이 아이디어를 설명한 것을 기억함
ㅤ→ "1900년대에 기업은 상점을 열기 위해서 자체 발전기를 가져야 했습니다. 2000년대에 기업이 자체 데이터 센터를 구축해야할 이유는 뭘까요 ?"
- 클라우드 인프라는 AWS 없이도 등장 했을 것(예를 들어, Tesla 없는 전기자동차 처럼) 하지만 얼마나 후에 어떤 기회비용으로 가능 했을지는 모름
ㅤ→ AWS가 회사를 시작하는 비용을 크게 줄인 후 혁신이 폭발하고, 현대적인 VC 에코시스템이 탄생 했음
- 아마존은 2000~2003년에 거의 죽을뻔 했지만, 이런 위기가 없었다면 완전히 새로운 아키텍처로 전환하는 어려운 결정을 내리지 않았을 것
ㅤ→ 이 변화가 없었다면 AWS는 만들어 지지 않았을 것. "좋은 위기를 낭비하지 마세요"

- PS : 아마존은 최근 Oracle을 뜯어 내는데 몇년이 걸렸음. 힘든 일을 하려면 근육이 필요하고, 힘든 일을 함으로써 근육이 만들어짐
ㅤ→ "최고의 기업은 모든 도전을 기회로 보고, 그 사고방식을 그들의 문화에 새깁니다"

기회=리스크, 성공=성장, 실패=미래의 재실패를 막을 수 있는 기초.. 우리는 도전을 받아들이고, 문제를 찾아다니면서 성장한다. Struggle하자.

"하버드에서 어떤 수업이 가장 도움이 됐나요?

글을 자주 쓰지 않거나, 매번 생각없이 작성하는 사람들이라면 여러번 연습해 봅시다.!!

"백문이 불여일타" 라.~~~

모든 것에 일반적으로 적용하기에는 어렵지만, 직관적으로 많은 고민이 필요한 것과 빠른 의사 결정이 필요한 것을

짧은 시간내에 결정하여 시행하는 것이 중요할 때가 많다. 그리고 오랫동안 유사 업무를 하다보면 이슈에 대한 결론을 쉽고, 정확하게 도달할 수 있는 자신만의 생각프레임이 생기게 된다.

실패를 거듭하여 성공한 에디슨은 실패를 했을 때, "나는 99번의 안되는(실패하는) 방법을 배웠다. 이제 100번째에는 성공하는 방법을 배울 것이다." 라며 말했다. 하지만 반복적인 실패를 간과하지 말라.. 경력이 되는 기회를 놓친 것에 안타까워 하며 더 좋은 승률을 위해 힘내자...

힘내자..우리..지치지 말자.