늘 함께하던 사람이 어느날 "뇌종양"이라는 사실을 말했다.

술을 마시고, 이제는 늦은 시간. 자리를 일어서려할 때, 갑자기 던진 한마디.. .. ... ... "나 뇌종양이야"

그날 술자리는 순간 3시간을 더 지나서 끝났다.

그 이후는 그는 항상 "미안하다. 나에게 주어진 시간이 없다. 형이 더 챙겨주고 싶은데..."

나는 매주 그와 함께 술을 한잔 한다. 그게 내가 그에게 해줄 수 있는 유일한 한가지다.

예전에 퇴직이 5년 넘게 남은 선배가 자기는 퇴직이 두렵다. 퇴직후 회사라는 보호를 벗어나, 정글같은 사회에서 살아남을 자신이 없다. 그래서 자전거를 타기 시작했다고 한다. 자전거를 타다보면, 저 넓은 세상을 자신의 두발로 페달을 밟으며 나아갈 때, 자전거 전국일주를 위해 도장을 받을 때마다 자신감을 생긴다고 한다.

회사 생활의 끝인 퇴직도 사람들이 두려워하는데, 하물며 인생의 끝은 어떨까? 상상하기도 힘들 것 같다.

마지막까지 자신의 일을 정리하는 것 보면, 그게 무슨 의미가 있나 싶지만, 반대로 남은 6개월 동안 뭘 한들 의미가 있겠나 싶다. 그저 자기원하는 대로 자기가 생각한대로 하고 싶은대로 정리하는 시간인 걸...

5개월이 지난 이제는 어느덧 주변사람들은 없어지고, 오히려 연락이 끊긴 오래된 사람들을 찾아가 인생을 정리하고 있다. 이제는 거리가 멀어져서 자주 보기는 힘들지만, 최근 5개월동안 매주 1~2번 보면서 항상 즐겁게 저녁을 마신 것 같다. 마치 지금이 1990년대인 것처럼 군대얘기, 사회 초년생일 때 애기를 너무 듣다보면, 시간이 과거로 돌아간 것 같다.

이제는 연락이 끊기면, 아~~ 이제는 정말 끝이구나. 라는 사실을 받아들여야 하는 시간이 왔다.

아직 50대초반, 이대로 세상을 등지기에는 너무 어린 나이이지만, 너무 많은 미련은 남기지 말고 정리할 수있길 바란다.

술자리에서 "00야~, 내가 죽으면 너를 위해 산신령이 되어 줄께" 라는 말이 참 마음을 찌른다. 농담삼아 던진 말이고 재미있게 던진 말이지만, 진심이 담겨있었다.

나는 이제 40대초반.. 아직은 주변에 다가오는 죽음이 낯설다. 피할수없다면 천천히 다가와주길 바란다.

함께 했던 사람과의 예상치 못한 갈등은 지독하게 마음 아프다.

최근 MZ세대와의 갈등, 꼰대에 대한 인식 등 직장 선후배간의 불협화음에 대한 얘기가 많이 나돈다. 남의 이야기처럼 생각되던 것들, 나는 남들과 달리 후배들과 잘 지내고 있다는 생각은 어느날 갑자기 크게 "아니었구나!" 하는 생각과 함께나에게 다가 왔다.

7년 넘게 같은 부서에서 함께 한 동료이 어느날 나로 인해 스트레스를 받아 정신과 상담을 받았다는 증명서를 인사팀에 제출하고, 나를 지적한다. 나로 인해 힘들었다고.....

개인/조직의 발전을 위해 직무순화에 대해 이런저런 생각을 공유하는 과정에서, 누군가에겐 영역의 침범으로 느낄수 있을거라 생각은 했지만, 그걸 이렇게 대응할거라는 생각하지 못했다. 안일했다. 반대가 있다면 말하고 같이 공감할 수 있는 방안을 함께 만들거라 생각했다. 하지만 누군가의 말대로 그사람은 대화보다는 신고를 했다. 괴롭힘이다.

부서(팀)내 중간정도 위치에 있는 사람들은 대게 부서의 중심역할을 한다. 윗세대는 MZ를 무서워한다. 관리하지 않고 눈치만 보고 있다. 그리하여 중간급에서 그 역할을 하고 있다. 하지만 젊은 세대 입장에서는 보직자가 아닌 동등한 직원의 관여를 싫어한다. 그래서 권한없는 사람의 참견아닌 참견이 간섭으로 다가가는 것이다. (선후배 관계는 절대 상사/부하직원의 관계는 아니다.)

후배를 위해 했던 모든 행위는 선배가 해야할 당연한 역할이고, 선배의 잘못은 질타를 받고, 그들간의 커뮤니티에 전파되어 낙인이 찍혀있다. 문득, 선배의 역할에 대해 생각하게 된다. 업무분장에 나와있는 것 외에 대해 직원간 정보공유, 소통, 신입직원 챙기기 등을 굳이 할 필요가 있을까? 사실 선배에게 강요할 역할은 없다. 예전에 있었는지 모르겠지만, 지금은 선배, 후배의 역할에 대해 강요하거나 기대하거나 바라지 않기 때문이다.

당신은 지금 누군가와 마찰, 신경전이 있을 수도 있고, "아직은" 없을 수도 있다. 있다면, 지금 본인의 역할에 대해 생각해보길 바란다. 그 누구도 본인에게 그걸 시킨 사람이 없다. 하지만 그걸로 욕을 먹을 수 있다. 만약 부서(팀)장이 나에게 그역할을 하길 바란다면, 그역할에 맞는 권한도 부여했음을 부서(팀장)이 모두 앞에서 선언하길 바란다. 그래야 나를 적으로 보지 않는다.

나는 지금 더이상 내가 했던 일을 하지 않는다. 이제 나는 그 모든 것을 후배에게 말한다. 이제는 본인들이 하셔라. 나에게 강요하지 말아달라. 그리고 나는 이제 홀가분하게 나 자신을 바라보고, 나를 위한 시간을 많이 보내고 있다. 덕분에 회사라는 굴레에서 벗어날 수 있었다.

과정은 힘들었지만, 생각해보면 나를 저격한 것이 오히려 내가 나 자신을 찾기 위한 좋은 기회가 되었다고 생각한다.
(모든 건 이 상황을 어떻게 받아들이냐가 중요한 것 같다.)

그리고 지금 다른 젊은 사람들과 함께는 관계는 편하다. 그들도 나에게 큰 기대감이 없고, 나도 크게 요구하지 않는다.

각자 자기 역할만 잘하면, 그 이상도 그 이하도 강요하지 않고 기대하지 않으면 편하다. 더이상 좁은 회사내 인맥으로 인생을 살지 말고, 취미, 재테크, 또래 모임에서 새로운 인연이나 즐거움을 찾으려고 한다. 가족과도 더 많은 시간을 보내고 관심을 가질 수 있어서 행복하다. 넓게 보자. 오히려 나를 가뒀던 회사에서 벗어나 새롭게 인생을 바라볼 수 있는 기회가 될 수 있다.

MZ세대라고 해서 안좋게 보는 편협된 시각보다는 오히려 함께 하면서 서로 장단점을 배워가는게 맞다. 아픔(부딪힘)이 없으면 변화하기 쉽지 않다. 그래도 굳이 힘든 과정(마찰)을 겪을 필요는 없다.

만약, 지금 힘들다면, 모든 것은 받아들이기 나름이다. 좋게 좋게 생각하자. 힘들면, 본인을 믿고 지지하는 동료, 친구, 가족들과 함께 하면서 긍정적인 생각을 해보자.

BMT와 POC의 차이점은? POC와 파일럿의 차이점은?

통상적으로 시스템을 구축하기 전에 우리는 다양한 테스트를 진행합니다.

우리는 명확한 의사 전달을 위해, 상황을 풀어서 설명하기 보다는 전문용어(약어 또는 영문명)로 대화를 간결하면서도 정확하게 전달할 수 있다.

이번에는 시스템(앱, 홈페이지 등)를 구축하는 과정에서 "고객이(우리가) 원하는 시스템"을 만들기 위한 방법을 이야기하고자 한다.

1. BMT(BenchMarking Test)

간단히 설명하면 성능테스트이다. 물론 가용성 등 기능 테스트도 할 수 있다. 보통 도입하고자 하는 솔루션/하드웨어가 있고 비교할 수 있는 대조군이 있어야 하고, 통상 실제 운용환경에 맞춰 부하테스트 등을 진행한다. 솔루션의 경우 동일한 하드웨어가 아니라면 결과를 비교하는게 의미 없으므로, 고객사가 과제를 디테일하게 지시하고, 부하 테스트기로 직접 테스트 하는 것이 좋다. 자사가 할 인력이 없다면, TTA 같은 전문 기관에서 수행하는 경우도 있다.

2. POC(Proof Of Concept, 기술 검증, 개념 검증)

현재의 시스템을 새로운 기술 기반으로 변경하거나 새로운 솔루션의 도입이 필요하다고 판단될 경우 새로운 솔루션에 대해 필요한 기능에 대해 기술적으로 검증하는 것이다. 아마 해당 용어는 블록체인 기술을 도입하려는 기관들이 많은 사업발주를 하면서 알려졌다.

- 기존 시스템으로 사용하던 기능을 새로운 솔루션 상에서 동일한 수행이 가능한지?
- 특별한 기능(분산 원장, 부인방지 기술 등)이 필요한 경우 새로운 솔루션이 해당 기능을 수행 가능한지?
- 새로운 솔루션이 기존 솔루션들과 충동없이 연동이 수월할지?
- 장애 대처가 용이한지?
등등의 이유로 기술검증을 하는 것이다.

3. 파일럿 테스트

실제 상황에서 실현하기 전 소규모로 테스트해서 추후 발생할 수 있는 여러 문제 원인을 미리 파악하고 수정 보완하기 위해, 모의로 시행해 보는 것으로... 결과에 따라 본 프로젝트의 방향이나 시기, 여부 등이 결정되기도 한다. 파일럿 테스트의 결과는 일반화(Generalization)할 수 있는 자료라고 단정지을 수는 없다. 다만, 소수로 80% 이상의 문제점을 도출할 수 있다고 하면 매우 효율적인 테스트라고 할 수 있다. 소규모를 선택할 때, 일반적 있거나 거래량이 많거나 특별한 기능을 요구하는 등 대표성을 띈 업무들을 선별하여 진행할 필요가 있다.

조직이 혁신적으로 변화하려면

아마존은 창립 27여 년이 되었지만 지금도 "첫날(Day 1)" 문화를 유지하고 있다. 다시 말하면, 모든 일을 할 때 항상 첫날인 것처럼 생각하는 기업가 정신을 살리고 있다. 팀에 자율성을 부여하고, 기업 문화의 원칙 안에서 일을 한다.

상하를 막론하고 고도의 판단을 내릴 수 있게 하면 할수록, 아마존과 아마존의 고객들이 더 성장할 수 있다고 믿는다. 아마존은 직원들이 팀의 비전과 배경을 자체적으로 설정하고 빠른 속도와 높은 품질의 결정을 할 수 있도록 장려한다. 1994년 설립 이후, 모든 직원들이 알고 있는 세 가지 원칙이 있다.

첫번째는 고객에 대한 집착이다. 이는 "지구에서 가장 고객 중심적인 기업"이라는 아마존의 미션에서 확인할 수 있다. 두번째는 고객에게 초점을 맞추면 고객의 문제를 해결하는 새로운 방법을 모색하기 위한 혁신을 할 수밖에 없다는 것이다. 세번째는 장기적인 비전은 고집스럽게 유지해야 하지만 목표에 도달하는 방법에 있어서는 융통성이 있어야 한다는 것이다.

제프 베조스 아마존 창립자는 다음과 같이 설명한다.

"전통적인 기업 계층 구조에서, 하급 직원이 새로운 시도를 하자는 아이디어를 내었다고 하면 직속 상사, 그 상사의 상사, 그 상사의 상사의 상사 등을 설득해 승인을 받아야 한다. 결재 체계에서 한 명이라도 노(No)를 하면 전체가 무산된다."

기업에서 새로운 아이디어를 식별, 검증, 승인하는 시스템과 프로세스는 아이디어를 발굴하고 실험을 추진하는 것과 같은 업무의 민주화에 더 없이 중요하다. 예를 들어, 아마존에서는 고객과 가장 가까운 사람들이 아이디어를 쉽게 제시할 수 있게 하고 신속한 검토를 한다. 시간만 낭비하거나 고객 불만족을 초래하는 프로세스를 생각해보라. 사람들은 불평을 하면서도, 변화를 실행하는 것이 너무 어렵고 노력할 가치가 없다고 생각할 것이다. 문제는 "너무 어렵다"고 단정하게 되면 아무도 이의를 제기하지 않는 것이다. 이제, 해결책을 제안하는 팀에게 실질적인 보상을 준다고 생각해보라. 그 프로세스가 빠르고 고통 없이 변화를 가져온다고 상상해 보라. 매주 얼마나 많은 멋진 아이디어가 생겨날까?

하지만, 경직된 조직에서는 새로운 아이디어는 승인하는 과정에서 단 한명의 No로 반복적으로 진행되지 않다보면, 조직의 성장은 지독하게 더뎌지게 될 것이다. 반대로 대화식으로 서로의 아이디어를 공유하고 함께 개선하다보면 업무와 잡담은 경계를 허물고, 자유로운 상상력을 통해 최고의 시너지를 낼 수도 있다.

■ 생각은 크게 실행은 작게

크게 생각하는 것이 혁신의 특징이다. 하지만, 우리가 빠르게 움직이고 더 큰 실험을 수용하기 위해서는 그 프로세스의 위험을 줄일 방법을 찾아야 한다. 이는 가장 강력한 혁신이 종종 단순화를 통해 나온다는 것을 알아야 한다는 뜻이다. 작게 보이는 한 번의 비용 절감 또는 시간 절감은 그 규모를 키우게 되면 회사와 고객 모두에 막대한 이익을 가져다줄 수 있다. 크게 생각한다는 것은 또한 매우 작고 되돌릴 수 있는 실험으로 큰 아이디어를 시작하는 것을 의미한다. 아마존은 "양방향 문"을 찾는다. 만약 실험이 실패한다면(흔히 일어나듯이), 비용이 많이 들고 되돌리기가 어려울 수 있는 '일방통행 문'을 통해 앞으로 나아가기만 하기보다는 결정을 철회할 수 있다. 이런 식으로, 기업은 매우 적은 위험으로 빠르게 배울 수 있다.(실패는 배움이다. 반복적으로 배우는 것은 문제가 있지만, 실패를 두려워한다면 도전할 수 없다)

기업은 혁신에 자신들의 사운을 걸 필요는 없지만, 전통적 사고방식이 발목을 잡게 해서도 안 된다. 팀에 적극적으로 권한을 부여하여 "예스"로 가는 길을 열어주고 소규모 실험을 하는 방식으로 높은 속도의 의사 결정을 촉진할 수 있는 역량을 구축한다면 F1의 속도로 기업을 혁신할 수 있을 것이다.

모든 시스템 계약에는 도입과 운영계약이 있다.

그럼 SLA는 왜 해야 하는가?

기본적으로 계약서에 명시된 운영유지보수는 통상 2가지 관점이다.

1. 월1회 정기점검(예방점검)

2. 장애 발생시 3시간 또는 1일 이내의 원상 복구

하지만 2가지 외에 세부적으로 서비스의 수준을 요구할 필요가 발생한다. 솔루션이나 서버 도입이후, 위의 2가지 요구사항 외에 유지보수상 더 필요한 것을 요구하기는 어렵다. 정기점검은 논란의 대상이 없고, 장애 발생에 대해서는 사실 하드웨어 적인 파츠(parts, 부품)가 장애가 나서 부품 공수에 예상보다 오랜 시간이 걸릴 수 있고, OS나 또는 다른 솔루션과의 연계에 따른 예상치 못하는 장애에 대해 CASE 별로 요구사항을 정의할 수없다.

이것은 예상되는 문제를 나열하는 것도 한계가 있고, 예상되지 못한 문제에 대해 납품업체에 무한 책임을 요구하는 것도 어렵다.

그럼에도 불구하고 왜 우리는 SLA(Service Level Agreement)를 필요로 할까? 그건 무엇이고 언제 사용해야 할까?

SLA란?
서비스수준계약(Service-Level Agreement)이란 고객이 공급업체에게 기대하는 서비스 수준을 기술한 문서다. 이 문서에는 해당 서비스를 측정할 지표가 규정된다. 또 합의된 수준을 충족하지 못했을 때 해결책이나 불이익이 있으면 역시 명시된다. 통상적으로 SLA는 회사와 외부 공급업체 간에 체결되지만 한 회사에 속한 부서 사이에서도 체결될 수 있다.

예를 들어, 통신회사의 SLA는 99.999퍼센트의 네트워크 가용성을 약속한다. 즉, 1년에 발생하는 다운타임이 약 5.25분이라는 뜻이다. 이용하는 기업입장에서는 무중단 서비스를 해야 하는데 이것도 너무 긴 시간이다.

만일 이 약속을 지키지 못하면 고객의 결제 금액을 소정 비율 깎아준다. 통상적으로 할인 폭은 위반 정도에 따라 차등 적용된다.

SLA가 필요한 이유는?
SLA는 IT벤더 계약에서 필수적이다. 약정 서비스 일체와 그와 관련해 합의된 기대 신뢰도에 대한 정보를 하나의 문서에 정리하고 측정 지표, 책임, 기대치가 명시되어 있다. 따라서, 서비스에 문제가 발생했을 때 어느 측도 몰랐다는 변명을 할 수 없게 되어 있다. 양측이 요건을 똑같이 이해하도록 보장한다.

SLA이 없으면 고의적으로 또는 의도치 않게 계약을 편파적으로 해석할 수 있다. 따라서 SLA는 계약 쌍방을 보호하는 역할을 한다.

SLA는 업무의 기술 목표 또는 사업 목표와 일치되는 것이 이상적이다. 목표에 어긋나게 작성되면 계약 가격 책정과 서비스 제공 품질, 고객 경험 등에 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

SLA는 누가 준비하는가?
대부분의 서비스 공급업체에는 표준 SLA가 구비되어 있다. 이러한 표준 SLA는 협상을 시작할 때 좋은 참고 자료가 된다. 그러나 공급업체에게 유리한 방향으로 작성된 경우가 대부분이기 때문에 고객사의 검토와 수정을 반드시 거쳐야 한다.

고객은 제안요구서(RFP)를 보낼 때 기대하는 서비스 수준을 명시해야 한다. 요구 수준에 따라 공급업체의 제공 내용과 가격이 달라지기 때문이다.

요구 서비스 수준이 너무 과하면 아예 응답이 없을 수도 있다. 예를 들어, 고객이 시스템 가용성 99.999 퍼센트를 요구했을 때 공급업체 측에서 고객이 지정한 설계로는 이 요건을 충족할 수 없다면 다른 솔루션을 제안하기도 한다.

SLA 내용은?
SLA의 내용 중에는 제공될 서비스와 기대 서비스 수준에 대한 설명이 있어야 한다. 아울러, 서비스 측정 지표, 각 당사자의 의무와 책임, 계약 위반 시 해결책 또는 불이익, 지표를 추가하거나 제거할 때 적용되는 규칙 등의 내용도 있어야 한다.

측정 지표는 각 당사자가 나쁜 행동을 했을 때 이득을 얻지 못하도록 해야 한다. 예를 들어, 고객이 정보를 제때 제공하지 않아서 서비스 수준이 충족되지 못했다면 공급업체가 불이익을 받아서는 안 되는 것이다.

SLA의 핵심 구성요소는?
SLA에는 서비스와 관리라는 두 가지 분야의 구성요소가 들어있어야 한다.

서비스 분야에 포함될 내용은 제공 서비스의 상세 내용, 서비스 가용성 조건, 각 서비스 수준에 대한 시간 창과 같은 기준(가령, 황금 시간대와 그 이외 시간대의 서비스 수준은 상이할 수 있음), 각 당사자의 책임, 단계적 문제 해결 절차, 비용/서비스 절충 내용 등이다.

관리 분야에 포함될 내용은 측정 표준 및 방식의 정의, 보고 절차, 내용 및 빈도, 분쟁 해결 절차, 서비스 수준 위반으로 인한 제3자 소송으로부터 고객을 보호하는 배상 조항(계약서에 이미 다뤘어야 할 부분이기는 하다), 필요에 따라 계약서를 업데이트할 방법 등이다.

이 마지막 항목이 중요하다. 서비스 요건과 벤더 역량은 변하기 때문에 SLA를 최신 상태로 유지할 방법이 있어야 한다.

배상 조항이란 무엇인가?
배상 조항은 서비스 공급업체가 보증 위반 시 고객 업체에게 배상하기로 합의하는 중요한 조항이다. 배상이란 공급업체가 약속 위반으로 인한 제3자 소송 비용 일체를 고객에게 지급해야 함을 의미한다.

서비스 공급업체에서 제공된 표준 SLA에는 이 조항이 없을 가능성이 높다. 이 내용이 포함된 간단한 조항 작성을 사내 변호사에게 요청해야 한다. 단, 서비스 공급업체는 이 부분에 대한 추가 협상을 원할 수 있다.

서비스 수준을 어떻게 확인 가능한가?
대부분의 서비스 공급업체는 온라인 포털을 통해 통계 자료를 공개하는 경우가 많다. 이를 통해 고객들은 SLA의 충족 여부와 SLA에 규정된 서비스 크레딧 등 불이익에 해당되는지 여부를 확인할 수 있다.

통상적으로 이러한 절차와 방법을 파악하는 것은 외주 회사의 몫이다. 해당 절차와 방법이 SLA 계약을 뒷받침할 수 있는지 확인해야 한다. 그러나 고객과 외주 회사는 관리 및 보고 방법뿐만 아니라 지원 절차 및 방법에 대한 오해가 없도록 SLA 계약 협상 중에 협력할 것을 권장한다.

그러나 중요한 서비스의 경우에는 고객은 SLA 이행 자료를 자동으로 캡처하는 타사 도구에 투자하는 것이 좋다. 이를 통해 이행 상황을 객관적으로 측정할 수 있다.

모니터링해야 할 측정 지표는?
SLA의 일부로 여러 항목을 감시할 수 있다. 단, 감시 방법은 가능한 한 간단하게 해야 양측에 과도한 비용과 오해를 방지할 수 있다.

측정 지표 선택 시에는 운영 상황을 점검하고 가장 중요한 것을 결정해야 한다. 감시 방식(그리고 그와 관련된 해결 방식)이 복잡하면 복잡할수록 효과는 떨어질 공산이 크다. 데이터를 제대로 분석할 여유가 없기 때문이다.

확신이 없을 때에는 데이터 수집이 쉬운 지표를 선택한다. 자동화 시스템이 가장 좋다. 힘들게 수동으로 수집한 지표는 신뢰하기 어렵다. 서비스에 따라 감시해야 할 측정 지표는 다음과 같다.

- 서비스 가용성: 사용 가능한 시간의 양. 타임 슬롯으로 측정한다. 예를 들면, 오전 8시에서 오후 6시 사이에는 99.5%의 가용성이 요구되고 다른 시간 중에는 이보다 더 높거나 낮은 가용성을 명시한다. 전자상거래 운영에 대한 SLA은 대단히 적극적인 요구를 하는 경우가 대부분이다. 한 시간에 수백만 달러를 벌어들이는 사이트의 경우 99.999% 업타임 요구도 드물지 않다.

아래와 같은 사업에 대해 SLA를 체결하는 것은 검토하시 바란다.

1. 인력 투입으로 받는 관제, 모니터링 등의 서비스는 성실함에 따라 서비스의 질이 차이 심할 경우

2. 통합 유지보수 입장에서 장애 대응 속도, 처리률 등 MMTR

3. 서비스 토탈 아웃 소싱 : 서비스 개선 건수, 서비스 개발 건수 등

SLA는 반드시 해야하는 것은 아니다. 하지만 사업의 특성을 보아 지급하는 보수에 대해 응당의 서비스를 받기 위해서라면 계약 체결시점에서 사전에 SLA 체결 요건을 넣고, 시작은 단순하고 모두가 목표달성 가능한 수준에서 시작하다가 월별 점검을 통해 수준을 맞춰 가는 것이 어떨까 싶다. 물론 지표를 합의할 수 있다면시작부터 상당수준으로 시작하는 것이 더 좋을 것 같다.

코인투자하기 체크할 사항

1. 나는 1시간 이상 그래프를 볼 수 있는 여유가 있는가?

- 코인은 주식과 다르다. 백서에 사업계획서가 있지만, 백서를 보고 투자하는 사람은 없다. 운좋게 세력에 몸을 맡겨 하루에 20~40%를 먹거나, 몇시간 내내 그래프를 보면서 짤짤이(1~2% 단타)를 하는게 다이다. 사업수주? 호재? 이런 것보다는 인플루언스의 트위트가 더 영향력이 있다. 그외엔 오를 이유도 떨어질 이유도 찾기 힘들다.

2. 나는 운이 좋은가?

- 코인을 하루동안 보면, 주식의 반년간의 변동폭을 축약해 놓은 것과 같다. 마약같은 게임.. 마치 도박과도 같다. 50여개의 코인들의 그래프를 보다보면 시간 가는 줄 모른다. 그런데, 말했다시피 이건 도박이다. 정말 홀짝 게임(오를지? 떨어질지?)을 하는 것이다. 정말 운좋게 1주일에 300%를 버는 경우도 있지만, 2달동안 수익이 나다가 마지막에 -50% 가 될 수도 있다. 오랜 도박에는 항상 Loser만 있는 것처럼 몇번 운좋게 수익이 마지막의 승리를 보장하지 못한다.

3. 소액으로 한다면, 기대 수익은?

- 10만원으로 10배를 벌면 100만원이다. 작지 않지만, 그동안 투자자가 그래프를 보면서 받은 스트레스와 시간을 고려한다면 매우 작은 금액이다. 30만원으로 100배를 번다면 3,000만원 정말 큰 돈이라 할 수 있다. 하지만 확률은??

4. 지금 이 순간을 내가 성장해야 할 시기인가? 돈 투자를 해야할 시기인가?

우리는 자본주의 사회에 살기 때문에, 시간과 돈을 투자해서 자산을 증식 시키는 것은 당연하다. 하지만 나의 실력을 키워 나의 가치를 올려서 다른 기회를 잡거나 인정받는 것이 장기적으로 더 좋은 선택일 수 있다. 자신이 처한 환경을 잘 고려하여 알맞게 접근하길 바란다.

요즘 블로그에 '가상화폐', '도지코인' 등 관련 검색어로 검색하면 엄청나게 많은 블로그를 볼 수 있다. 일확천금을 노릴 수 있고, 지금 투자하지 않으면 좋은 기회를 놓치는 것처럼 보이지만, 모두가 승자는 될 수 없다. 많은 고민을 하고 접근하길 바란다.

우리 모습을 보면서 공감가는 말...

1. 성격은 '얼굴'에 나타난다.
2. 생활은 '체형'에 나타난다.
3. 본심은 '행동'에 나타난다.
4. 미의식은 '손톱'에 나타난다.
5. 청결감은 '머리'에 나타난다.
6. 배려는 '먹는 방법'에 나타난다.
7. 마음의 힘은 '목소리'에 나온다.
8. 스트레스는 '피부'에 나타난다.
9. 차분하지 못함은 '다리'에 나타난다.
10. 인간성은 '약자에 대한 태도'에서 나타난다.

조직의 관리자들이 알아야할 인맥 쌓기 노하우

'JYP' 박진영 : 원더걸스, 트와이스, 2PM 등 인기 아이돌 그룹들을 키워낸 CEO 겸 뮤지션.

1990년대만 해도 그의 도전은 실험적이었고 괴상했지만 이는 신선한 충격을 줬고, 얼마 지나지 않아 대중은 이를 알아봤다. 결국 박진영은 JYP엔터테인먼트라는 굴지의 기획사를 설립해 뮤지션과 CEO로서 모두 성공했다. 그는 아직도 새로운 도전을 하며, 사람들은 그의 도전을 "박진영이니까, 할 수 있는 것이라고 " 당연히 생각한다.

그의 성공 요인으로는 여러 가지가 있었겠지만 그가 강조한 부분은 바로 '인맥'이다.

인맥을 쌓으라고 강조한 게 아니다. 반대로 인맥에 너무 연연하지 말라는 충고를 남겼다.

박진영이 말하는 인맥에 대해 영상을 통해 알아보자.

1. 실력을 키우고 몸을 관리하는 게 중요할 것

박진영은 "인맥은 짧게 보면 도움이 되지만 길게 보면 도움이 되지 않는다"라고 말했다.
그렇기에 인맥을 쌓기 위해서 술자리에 억지로 가고 안 좋아하는 사람과 시간을 보내는 행동을 지양했다.
그 대신 실력을 키우고 몸을 조금 더 관리하라는 뜻이다.

2. 도움도 안 되는 사람에게 의지하지 말 것

인맥을 쌓는 것 자체는 문제 될 게 없지만 굳이 도움도 되지 않는 사람과 억지로 연을 맺으려 하지 말라는 소리다. 인연이 적더라도 대신 좋은 사람, 마음이 맞는 사람과 연을 쌓는 게 더 중요하다고 덧붙였다.

3. 노력만 하면 나를 쓸 수밖에 없을 것

박진영은 "정말 성실하게, 착실하게 자기 실력을 키우면 분명히 나를 쓸 수밖에 없다"라고 말했다.

인맥에 연연하는 대신 그 시간에 자신의 실력을 올리면 누군가 그 재능을 발견할 거라는 소리다.실제로 그는 남의 눈치를 보지 않고 자신을 끊임없이 갈고 닦아 최고의 프로듀서이자 뮤지션이 됐다. 사람들이 인맥을 필요로 하는 것은 그사람이 누구를 아는 것! 또는 이 문제를 해결해 줄 수 있는 사람이다. 전자를 하려면 후자가 되어야 하기에 결국 문제를 해결하거나 누군가가 나를 필요할 만한 능력자가 되어야 한다.

4. 사람들 만나는데 시간, 돈 쓰지 말 것

박진영은 자신의 실력을 믿고 성실하게 노력하라고도 말했다. 사람을 만나서 시간과 돈을 쓰기보다는 그 시간에 자신을 꾸준히 갈고 닦으란 뜻이다.

술을 한잔 마시면, 그날 밤은 나의 발전보다는 함께 하는 사람과의 친숙함만 남는다. 나를 발전하는데, 꼭 필요한 자리가 아니면 식사만 하거나, 만남이 나의 개인 시간을 방해하지 않도록 해야 한다.

5. 성실과 반대되는 개념이 인맥을 쌓는 것

박진영은 과거 SBS '집사부일체'에 출연해 골프와 술을 끊었다고 말한 바 있다.

그는 "우리나라에서 인맥 쌓기는 두 군데서 이루어진다. 술집과 골프다"라며 "난 둘 다 안 한다"라고 말했다.

스스로 만족하기 위해선 24시간을 알차게 써야하고 그러기 위해서는 무분별한 인맥 쌓기는 줄이란 뜻으로 읽힌다.

www.youtube.com/watch?v=KptDFO9LhTc

PS. 어릴때 아무런 목적, 이유없이 친해진 친구가 아닌, 직장 생활을 시작하는 30대부터 대부분의 인맥에 대한 이야기이다. 내가 훌륭하지 못한데, 누가 나를 찾으며 누가 나를 불러 줄 것인가?

내가 가진 자리가 높아 나와 가까이 하려는 사람들은 있겠지만, 내가 훌륭하지 못한다면 내 자리는 위태로울 것이며, 자리에 앉아 있는 내가 미덥지 않으면 곧 사람들은 비슷한 자리의 다른 나를 찾을 것이다.

술자리에서 만난 한번의 얼굴 익힘은 그 사람이 나를 그의 "내사람"으로 생각하게 만들지 않는다. 덧없는 술자리에서 이사람 저사람 만나는 것보다는 나 자신을 가꾸면 모두가 나를 찾게 될거라는 박진영의 말에 깊은 공감을 갖는다.