여기서 주의점은 양념을 절대로 한번에 다 넣지 말고 적당량을 넣어 비벼 보고 모자라다 싶으면 조금씩 더해주는게 최고의 비율을 맞출 수 있습니다. 이 비율은 저에겐 최상의 비율이지만 입맛은 각자 다르기에 이렇게 넣어보고 각자 모자라다 싶으면 설탕, 참기름, 식초 등을 더해주시면 되겠습니다.
우리가 하는 "회사 일"은 대부분 사람으로부터 배우게 됩니다. 그만큼 그 일을 함께 그리고 가르쳐 주는 이가 누구인가에 따라 나의 퍼포먼스도 일부 결정됩니다. 그(녀)가, 나를 키우려는 능력과 자질, 충분한 노력을 할 수 있는 사람인지 아닌지에 따라서 나의 실력은 평범해질 수도 혹은 일취월장하여, 분기탱천, 청출어람 할 수도 있는 것입니다. 그만큼 직장생활에서 만나게 될 "사수"는 매우 중요합니다. 그 혹은 그녀로 인해 나의 Working Life의 방향이 좌지우지될 수 있기 때문입니다.
좋은 회사의 조건 안에 꼭 "좋은 사수"를 꼭 포함시키자
신입이든 경력이든 자신이 원하는 "나만의 좋은 회사"를 고를 때 여러 기준을 두곤 합니다. 다른 글(21세기 일자리로 이직 전 살펴야 할 7가지)에서 언급한 것과 같이, 총 7가지 <⑴연혁 ⑵비전, 미션, 철학 ⑶기업 소개서 또는 포트폴리오 ⑷뉴스 ⑸각종 커뮤니티의 평가 ⑹재무 상태 ⑺면접을 통한 분위기와 사람>는 꼭 확인이 필요합니다.
그리고 합격 통보를 받고, 합격자 인터뷰를 마치고 나서 갈지 말지 결정하는 중요한 기로에 놓였을 때는 자신과 함께 일할 나의 "사수"가 누구인지 꼭 확인해봐야 합니다.
우리는 이처럼 회사를 지원할지 말지 결정하는 요인과 그 회사를 다닐지 말지 결정하는 요인은 분명 다릅니다. 앞서 언급한 6가지는 회사에 지원할 때 고려해야 할 대상이라면, 사람 중에 특히 사수(또는 팀장)는 내가 일할 분위기를 리드할 사람이기에 그(녀)와의 심리적 또는 업무적 궁합이 매우 절실합니다. 제가 봤던 최악의 경우는 정말 들어가고 싶은 회사에 갔음에도 원하는 사수도 팀장도 중간에 교체가 되는 바람에 적응 못하고 울며 겨자 먹기로 나왔던 케이스가 있었으니 말입니다.
물론 그런 상황에 무작정 사수를 탓할 수는 없습니다. 오히려 화살은 버티지 못한 저에게 돌아옵니다. 절이 싫으면 중이 떠나야죠. 뾰족한 수는 없습니다. 다만, 나를 키우려는 욕심이 있는 사수, 그 사람이 가진 훈육방식이 내가 원하는 방식을 취할 수 있는 사람인지 판단하는 눈이 없는 제 자신을 탓해야만 했습니다. 특히 낮은 직급일 때 더더욱 그렇습니다.
그만큼 조직을 들어갈 때 "함께 일할 사람"의 중요성은 강조하지 않아도 모두 잘 알고 계실 것입니다. 수년 동안 여러 조직을 거치면서, 그리고 다양한 사람들과 일하면서 갖게 된 사람에 대한 인사이트("눈치"라 부르고 인사이트라 쓰는)는 나와 맞는 사람, 그리고 나와 맞지 않는 사람을 한눈에 알아볼 수 있는 "눈"이 생겼다는 점입니다.
무조건 실력 좋은 사람이라고 해도, 그들이 가진 순수한 의도, 함께 성장하려는 마음가짐, 나를 업무상 파트너 혹은 동반자로 생각하는가 혹은 그렇지 않은가에 따라서 받게 될 영향은 달라질 수 있다는 것을 깨닫게 되었습니다. 그래서 좋은 사수를 찾고, 저 또한 그런 사수가 되기 위해 노력했습니다.
좋은 사수가 가진 5가지 특별함
오늘날 지식근로자는 "도제식"으로 업무상 빠른 성장을 도모하는 경우가 많습니다. 아직까지는 개인이 가진 특수한 경험과 인사이트에 의존할 수밖에 없기 때문입니다. 그만큼 만나는 "좋은 사수"에 따라서 우리의 직장생활을 넘어 직장 생명에도 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
물론 좋은 실력을 갖춘 이들 옆에서 그들이 일하는 모습 그리고 함께 하는 것만으로도 충분한 성장을 할 수 있습니다. 하지만, 그걸로는 부족합니다. 이제 막 커나가는 주니어들에게는 지식과 정보도 함께 주고, 이들을 어떻게 조합해야 하는지 사고 법 또한 함께 알려줄 수 있어야 합니다. 그들이 가진 인사이트가 어떻게 확장되고 깊어졌는지는 실력있는 사람으로부터 다양한 경로로 경험하는 것이 정말 큰 공부가 됩니다.
하지만, 위대한 선수가 꼭 위대한 코치가 되지 않듯이, 실력이 좋다고 판단되는 선배가 좋은 사수가 되지 않을 수 있습니다. 우리는 평소의 주변의 선배 혹은 사수로부터 배우면서 그들이 어떻게 지금의 상태가 될 수 있었고, 어떤 노력, 작은 차이를 어떻게 큰 차이로 바꿔놨는지 알 수 있어야 합니다.
제가 발견한 5가지 특별함은 다양한 이들과 호흡을 맞추며, 여러 부류의 좋은 사수(리더)를 만나면서 깨닫게 된 내용입니다. 이를 통해 나의 사수 혹은 나는 그런 사수인지 돌아보시기 바랍니다.
1. 좋은 사수는 기회를 제공한다 2. 좋은 사수는 기다려준다 3. 좋은 사수는 체계적이다 4. 좋은 사수는 합리적이다 5. 좋은 사수는 공격과 방어를 적절히 활용한다
1. 좋은 사수는 기회를 제공한다
좋은 사수는 늘 주변의 사람들에게 기회를 제공합니다. 그 기회는 업무를 함께 하는 입장에서 좀 더 높은 난이도의 일 또는 관련된 다른 일을 계속 경험하고 훌륭히 수행하도록 가이드를 제공하는 것입니다. 지식근로자가 하는 일의 대부분은 "정답"이 없습니다. 그 정답을 만드는 것은 그 일을 하는 사람이 가진 여러 역량 때문입니다. 그리고 그 역량은 지속적인 시도와 도전을 통해 만들어집니다.
그런데 내 사수가 나에게 그러한 성격의 일은 주지 않고, 매번 비슷해 보이는 일만 시킨다면 문제가 있습니다.
결국 나를 키울 의도가 없다는 사인이고, 어쩌면 그걸로 인해 조직에 계속 남아 있을만한 이유가 점차 사라질 수 있습니다. 연봉이 조금 작아도, 일이 힘들어도 버틸 수 있습니다. 우리는 우리 스스로를 가치가 있음을 계속해서 인정해주고, 그 가치를 높여주는 조직에서 일하고 싶어 합니다. 물론 모두가 그런 것은 아니지만 말이죠.
2. 좋은 사수는 기다려준다
기회를 준다는 것에는 사수가 일이 완성되거나, 함께 일하기 위해 "기다린다"라는 의미가 내포되어 있습니다. 혼자서 모든 공적을 차지하거나, 중요한 일은 사수가 다 하고, 나머지를 주는 것이 아닙니다. 나에게 준 일에 대해 충분한 결과물이 나올 때까지 기다려주고, 그 "일에 대한 로열티"를 가질 수 있도록 환경을 조성해주는데 가장 중요한 덕목일 것 같습니다. 물론 마냥 기다릴 수 없습니다. 모든 일에는 순서와 마감이 있기 때문입니다.
하지만, 조직의 생존과 조직원의 성장에 대한 기본적인 철학이 일을 주는 입장에서 어떻게 가지고 있는가에 따라 같은 일을 하더라도 일을 함께 만들어가는 과정이 다를 수 있습니다.
3. 좋은 사수는 체계적이다
기회를 제공하고, 일을 하게 되는 이가 잘할 수 있도록 환경을 제공하는 차원에서 "기다려주는 것"에는 체계적 시스템적 사고가 충분히 동반되어야 합니다. 체계적이라는 것은 일을 하는 데 있어 충분한 관리능력(스케줄부터 자원 등의 효과적 관리 및 배치 등)을 통해 일을 온전히 "지배 및 관리"하는 것을 말합니다.
만약, 체계적이지도 않으면서 기다려주고 기회를 주면, 그 뒷감당은 사수와 함께 일하는 내가 모두 짊어져야 합니다.
실제 이런 사수와 일을 하면서 배웠던 것은 대책 없이 일을 벌여서는 절대 안 된다는 사실입니다. 그렇게 벌리고 관련된 모든 일은 무능해 보였던 사수가 나에게 일을 전부 내려줌으로써 일단락되었습니다. 덕분에 일 복이 터져서 한동안 꼼짝하지 못했습니다.
4. 좋은 사수는 합리적이다
일은 절대 계획에 따라서 쉽사리 진행되지 않습니다. 어디에나 변수는 늘 존재하고, 그 변수에 따라서 우리는 시의적절한 선택을 통해 대처를 하기 마련입니다. 이때 체계적인 만큼 "합리적"으로 판단하고 선택할 수 있어야 합니다. 모두가 동감할 만한 논리를 통해 지금의 위기 상황을 효과적으로 넘어갈 수 있는 묘책을 늘 낼 수 있어야 하며, 이는 충분한 경험과 자신만의 철학, 관련된 다양한 지식으로부터 출발해야 합니다.
하지만, 자신의 아집에 따라 무리한 선택을 하게 되면 누구도 그 선택에 동조해주지 않습니다.
그리고 그 선택에 책임을 질 수 있어야 하는데 그것 또한 쉽지 않습니다. 제가 생각하는 "합리적"이라고 하면 일 그리고 자신과 함께 일하는 사람들의 안위까지도 함께 생각할 수 있어야 합니다.
5. 좋은 사수는 공격과 방어를 적절히 활용한다
비상식적이고, 비합리적인 일들의 대부분은 일과 관계된 다양한 "사람"으로부터 오기 마련입니다. 꼭 누군가가 벌린 조직 안팎의 새로운 일들이 우리에게 영향을 주고, 외부일 경우는 어쩔 수 없지만, 내부일 경우에는 협상 아닌 협상이 필요합니다. 이때 필요한 것이 적절한 공격과 방어입니다.
하지만, 단순히 협상이라는 말로 부르기엔 무언가 주고받는 것이 불명확합니다. 또한 쉽고 간단하게 정리할 수 있는 문제들은 정말 손에 꼽습니다.
결국, 평소에 "사수"가 정치적으로 내부에서 어떤 포지션을 취하고 있는가에 따라서 해당 사안에 힘을 얼마나 들이고 안 들이고가 차이가 납니다. 일을 안 하면서, 일을 되게 만드는 것이 진정한 고수입니다.
그리고 그것은 특정 시기에 완성되기보다는 오래도록 노력이 필요합니다. 결국 사는 것은 매한가지입니다. "꾸준한 밀당"을 잘해야 합니다.
나부터 그런 사수가 되어야 한다
우리가 하는 일의 성장은 일의 숙련보다는 일의 범위가 넓어지거나 깊이가 깊어지는 것을 통해 자각할 수 있습니다. 이를 빗대어 "개인 업무 영역의 범위 확장", 즉 Design & Management 영역이 많아질수록 업무적으로 수준이 상승했다고 보는 걱이 일반적입니다. 그리고 그렇게 하기 위해서는 우선 작은 부분부터 완성도 있게 할 수 있어야 합니다. 꼼꼼해야 하며, 실수가 적어야 하며, 전체를 보고 부분을 할 수 있어야 합니다.
하지만, 지금 작은 부분을 누군가로부터 받는 지시에 의해서는 절대 성장할 수 없습니다. 우리는 절대 공장 속 한 시스템의 부품 같은 것이 아니기 때문입니다. 내가 낡고 병들어 이전과 유사한 퍼포먼스를 만들어내지 못하면 쉽게 갈려지는 사람이 되고 싶지 않습니다. 그래서 부품보다는 부품 또는 부분을 직접 디자인하고 관리할 수 있는 눈을 키우길 원합니다. 그러기 위해서는 좋은 사수를 통해 무엇이 우리 업계에서 답에 가까운 생각과 행동인지를 꾸준히 학습할 수 있어야 합니다.
혹자는 그걸 남들이 모두 바라는 대기업에서 찾으라고 합니다. 물론 맞습니다. 그런 곳에 가면 소위 물이 좋기 때문에 오히려 확률이 높을 수 있습니다.
하지만, 내가 그런 사수 또는 전문가 될 마음이 없다면 그런 사람을 만날 가능성은 어딜 가든 매한가지입니다. 내가 그런 사수가 되려는 노력과 더불어 함께 일을 하려는 노력, 일을 하는 사람들을 기다려주는 인내, 체계적으로 업무를 만들고 관리하는 역량, 합리적으로 사고하고 판단하는 힘, 평소의 충분한 평판과 정치적 위험성을 제거하려는 "적을 만들지 않는 노력까지 함께 할 수 있어야 합니다.
그래야만 나의 성장, 그리고 내가 일하는 조직의 지속적인 생존을 보장의 가능성을 높일 수 있습니다.
이직스쿨 김영학님의 브런치에 게재한 글을 편집한 뒤 모비인사이드에서 한 번 더 소개합니다.
실패를 거듭하여 성공한 에디슨은 실패를 했을 때, "나는 99번의 안되는(실패하는) 방법을 배웠다. 이제 100번째에는 성공하는 방법을 배울 것이다." 라며 말했다. 하지만 반복적인 실패를 간과하지 말라.. 경력이 되는 기회를 놓친 것에 안타까워 하며 더 좋은 승률을 위해 힘내자...
7년 동안, 유한양행은 최대 28만원에 잠시 머무른 것을 제외하고는 현재 주가인 24만원대를 유지하는 편이었다. 과연 2건의 '빅딜'이 지붕을 뚫고 하늘로 올라 갈 수 있을지 기대된다.
유한양행 올해 상반기에만 2건의 NASH 신약 '빅딜'...베링거인겔하임 라이선스 아웃한 YH25724 약물 메커니즘과 전임상 데이터, 경쟁사 임상결과로 본 NASH 치료제로서의 잠재력은?
유한양행이 비알콜성 지방간염(nonalcoholic steatohepatitis, NASH) 신약으로 또 다시 빅딜을 성사시켰다. 유한양행은 지난해 1월 길리어드사이언스에 NASH 치료제 후보물질 2개를 최대 7억8500만달러에 기술이전하고 나서 6개월 만에, 이번에는 베링거인겔하임에 계약금 4000만달러를 포함해 최대 8억7000만달러 규모의 라이선스아웃을 성공했다. 베링건인겔하임에 라이선스 아웃한 GLP-1/FGF21 이중작용제(dual agonist)인 "YH25724"로, 올해 4분기에 미국 식품의약식품의약국(FDA)에 임상승인신청서 제출(IND filing)이 목표로 하고 있다.
베링걸인겔하임이 유한양행의 NASH 치료제 후보물질의 잠재력을 높게 점친 이유는 뭘까? 첫째, YH25724는 두가지 작용 메커니즘으로 작동하는 약물로, 유한양행은 전임상에서 지방간염을 해소하고, 항섬유화 및 항염증 효과를 확인했다. 베링거인겔하임은 NASH를 치료할 수 있는 지방증, 염증, 섬유증을 모두 표적할 수 있는 포토폴리오를 구축하고 있다는 점에서, 회사의 전략과 맞아떨어졌다. 둘째, GLP-1과 FGF21은 NASH 환자에게서 임상적 유효성이 입증되고 있는 타깃이다. 셋째, NASH 치료제 병용투여 전략이 주목받는 가운데, GLP-1 계열 대사조절 약물과 병용투여하는 시도가 늘고 있다. 즉 최근 트렌드에 부합한 컨셉이었다.
유한양행은 2015년부터 YH25724를 당뇨병, 비만, NASH 치료제로 개발해왔으며, 최근에는 다양한 NASH 동물모델에서 YH25724가 여러 NASH 병리 현상을 동시에 해결할 수 있다는 것에 포커스했다. 바이오스펙테이터는 글로벌 경쟁현황, GLP-1과 FGF21 약물의 임상결과와 올해 4월 유한양행이 유럽간학회(EASL)에서 발표한 포스터 자료 등을 통해 YH25724의 경쟁력을 살펴봤다.
올해 키워드 "NASH"
NASH는 지질대사가 망가지고, 간 조직에서의 염증 발생하고, 인슐린 저항성이 생기는 등 그 원인이 다양하고 복잡하다. 또한 질병의 원인이 대사 불균형과 관련있다보니 비만 환자와 제2형 당뇨병 환자에게서 높게 발병한다. NASH는 단계별로 진행된다. 간세포에 지방질이 축적되는 비알코올성지방간(non-alcoholic fatty liver disease, NAFLD) 환자의 약 20%가 NASH를 앓게된다. 이후 간세포 괴사가 일어나고 염증반응이 일어나는 NASH가 진행되면 섬유화가 일어나며, 회복이 어려운 간경변(cirrhosis)로 발전할 우려도 있다. 보통 지방간에서 지방간염으로 진행되는데 걸리는 시간은 대략 7년이 걸리는데, 이 기간 동안 환자가 느낄 수 있는 뚜렷한 증상이 없다는 점도 환자 치료를 어렵게 한다. 또한 NASH는 조직생검 외에 정확한 진단법이 없어 조기 발견이 어렵다. 이러한 상황에서 지난해 FDA는 NASH 치료제 개발 촉진을 위한 임상개발 가이드라인 초안을 발표했다
